An seiner einstigen Wirkungsstätte stellte sich der frühere Lufthansa-Aufsichtsratschef Karl-Ludwig Kley (Foto rechts) den Fragen von Peter Pauls (Foto links), Ehrenvorsitzender des Kölner Presseclubs. Dabei ging es nicht nur um Wirtschaft, sondern auch um seine Zeit im Aufsichtsrat und Beirat des 1. FC Köln sowie den post-kolonialen Umgang mit Kunst.
Dieser Text stammt aus dem Newsletter des Kölner Presseclubs. Verliebt in Köln übernimmt den Text mit freundlicher Genehmigung. (Foto: Kölner Presseclub)
Von Johanna Tüntsch
Wer am Dienstag zu Gast beim Kölner Presseclub war, konnte nicht nur Einblicke in die Strukturen großer Wirtschaftskonzerne gewinnen, sondern auch einen Spitzenmanager kennenlernen, der sich ungeachtet seiner Weltkarriere ausgesprochen nahbar und menschlich gab.
In den Räumlichkeiten der Wirtschaftskanzlei Görg begrüßte Peter Pauls, Ehrenvorsitzender des Kölner Presseclubs, Karl-Ludwig Kley. Kley war von 1998 bis 2006 Vorstand der Lufthansa AG und von 2013 bis Mai 2026 in deren Aufsichtsrat, seit 2017 als Vorsitzender.
Der Veranstaltungsort war mit Bedacht gewählt: „Der Blick weckt Erinnerungen“, bekannte Kley. Solange die Lufthansa-Zentrale in der prominenten Adresse am Kennedyplatz residierte, habe er das Eckbüro gehabt, das nun den hinteren Teil des großen Saales mit Rheinpanorama bildete.
Warum der Blick über den Tellerrand hilft, andere Managementstile zu verstehen
Von all dem, worauf Pauls und sein Interviewpartner an diesem Abend den Blick richteten, war Köln allerdings nur ein Teil. Das bedingte allein schon die Biographie Kleys, der unter anderem im südafrikanischen Johannesburg, in Japan und Italien gelebt hat. „Man beginnt zu verstehen, warum am deutschen Wesen nicht viel genesen kann“, sagt Kley in der Retrospektive dieser Zeit. Ein Beispiel sei der deutsche Umgang mit Wissen als Herrschaftswissen. Das kenne man in Japan nicht: „Dort ist in den Unternehmen alles transparent. Dieser Umgang mit Wissen erklärt einen Teil des technologischen Vorsprungs, den japanische Firmen in einigen Sektoren haben“.
Deutliche Worte widmete Kley dem umfangreichen Vertragswerk zu Betriebsvereinbarungen und Tarifstruktur der Fluglinie: „Was an 6000 Seiten gut sein soll, erschließt sich mir nicht.“ Niemand wage sich an die Aufgabe heran, diese zumindest auf einen Umfang von 600 Seiten zu kürzen.
Bewusst habe er sich auch deswegen für einen Nachfolger ausgesprochen, der nicht aus der Flugbranche komme: In diesen setze er nun Hoffnung, denn „er lässt keinen Stein auf dem anderen“, so Kley über Johannes Teyssen, der ihm in der Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden folgte.
Woran der Kölner Standort der Lufthansa scheiterte
Auch zur Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretern äußerte sich der Spitzenmanager – und war dabei mal voll des Lobes, mal voller Kritik. Mit Nachdruck betonte er, niemals davon Gebrauch habe machen zu müssen, dass er als Aufsichtsratsvorsitzender in einer Pattsituation zwischen Arbeitnehmervertretern und Management die entscheidende Stimme gehabt hätte: „Die Arbeitnehmervertreter wussten genau, dass ich das tun würde, wenn es nötig würde. Aber sie wussten auch, dass das nicht gut wäre.“ Dank des vertrauensvollen Miteinanders sei es zu einer solchen Eskalation nie gekommen: „Wir haben auch in kritischen Situationen immer mehrheitlich entschieden.“
Aber, machte er deutlich: Wenn Einigungen von anderer Stelle konterkariert werden, helfe selbst ein gutes, kooperatives Miteinander zwischen Führung und Betriebsrat nicht. So sei eine bereits erzielte Einigung mit dem Kölner Betriebsrat von der Verdi-Tarifkommission abgelehnt worden, was letztlich zur Schließung des hiesigen Standortes geführt habe: „Sitz der Lufthansa ist immer noch Köln, aber jetzt ist nur noch ein Statthalter da. Das hat mich geschmerzt.“
Er sei absolut ein Anhänger der betrieblichen Mitbestimmung – wenn auch nicht aller Auswüchse -, aber nicht der auf Unternehmensebene, jedenfalls in der jetzigen Form. Einst sei diese eine Stärke der deutschen Wirtschaft gewesen, inzwischen aber zur Schwäche mutiert.
Er wagte die These, dass ohne eine grundlegende Reform in 30 Jahren die meisten Unternehmen entweder als ausländische Firmen geleitet würden oder die Unternehmensform geändert hätten, um der rigiden Form der deutschen Mitbestimmung zu entkommen.
Mit welchen Hürden aus Kleys Sicht der FC zu kämpfen hat
Eine strukturbedingte Schwäche attestierte er auch dem 1. FC Köln – und gab hier einen ganz persönlichen Einblick. Seine Frau habe verschiedene seiner beruflichen Telefonate mit anhören müssen, „aber was sie am meisten genervt hat, waren Telefonate wegen des FC.“ – „Das stimmt“, lachte diese, die aus dem Publikum den Auftritt ihres Mannes verfolgte. In die Phase von Kleys Zeit als Aufsichtsratsvorsitzender des Vereins fällt die FC-Präsidentschaft Wolfgang Overaths, der 1974 in der Nationalelf kickte, als diese die Weltmeisterschaft gewann. „Sie können einen Weltmeister nicht unter Kontrolle halten“, bilanzierte Kley – zur Belustigung seiner Zuhörerinnen und Zuhörer.
Die Geißböcke bräuchten in der Führung Menschen, die sowohl strategisch und kaufmännisch dächten, aber zur Not auch „Rampensau“ könnten. Solche Persönlichkeiten seien nicht einfach zu finden, urteilte der frühere FC-Funktionär. Ein weiteres Problem liege in der Satzung: „Die starke Bindung an ihre Ultras, die halte ich nicht für hilfreich, aber sie ist vorerst nicht revidierbar
„Können wir also zusammenfassen, der FC sei sich selbst das größte Problem?“, wollte Peter Pauls wissen. Eine Zuspitzung, der sich sein Gast nicht verschloss. „Ja, aber das ist nicht mein Zitat“, schmunzelte Kley.
Wie es mit den Gebeinen der Heiligen Drei Könige weitergehen könnte
Ernst wurde es dann noch einmal, als Pauls den Manager auf seine Sammlung südostasiatischer Kunst ansprach – und auf ein Interview im Kölner Stadt-Anzeiger, in dem dieser vor einem Jahr geäußert hatte, der derzeit noch amtierenden Direktorin des Rautenstrauch-Joest-Museums, Nanette Snoep, keines seiner Kunstwerke anvertrauen zu wollen. Als Grund nannte er in dem Gespräch, Kunst nur aus verengter anti-kolonialistischer Perspektive zu betrachten.
„Ich bin ein unbedingter Befürworter der Aufarbeitung von Provenienzen“, versicherte Kley, der sich sowohl bei der Lufthansa als auch später beim Pharmaunternehmen Merck KGaA für die Aufarbeitung der Unternehmensgeschichte im Dritten Reich einsetzte. Eine solche Arbeit müsse aber wissenschaftlich und unter Berücksichtigung aller Aspekte erfolgen. Provenienzforschung brauche im Übrigen eher eine kulturelle und weniger eine politische Betrachtung. Sonst könne man sich auch eines Tages fragen: „Sollen die Gebeine der heiligen Dreikönige wieder zurück nach Mailand? Oder müsste man den Louvre bis auf die Impressionisten nicht leerräumen?“
Zum Ende des Abends knüpfte Gastgeber Pauls noch einmal an den Anfang an und holte die Wirtschaft zurück in den Blick. Dabei beförderte er eine entwaffnend offene Antwort des Spitzenmanagers, der promovierter Jurist ist, zutage. „Hätten Sie heute noch einmal Lust auf eine Konzernkarriere?“, wollte er wissen. „Ich tendiere zu Nein“, bekannte Kley und nannte als Grund die starke Regulierung. Ein jüngstes Beispiel sei der Ertragssteuerbericht, den nun der Aufsichtsrat genehmigen müsse – obwohl dessen Mitglieder ihn, wenn man ehrlich sei, ebenso wenig verstünden wie der Vorstandsvorsitzende. Die Folge: Fünf Steueranwälte würden engagiert, „und die werden dann sagen: Alles prima so.“ Das alles sei toll für das Geschäftsmodell von Anwälten und Beratern, gewonnen sei damit aber nichts.
Von Pauls gebeten um einen Führungstipp für die derzeitige Bundesregierung nannte er drei: Gut führen bedeute, Ambitionen auch umzusetzen, den Mut zu haben, ins Offene, ins Unbekannte zu entscheiden. Aber auch, über die eigene Amtszeit hinaus zu denken: „Gute Führungskräfte wissen, dass sie den Stab weitergeben werden.“
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